VC Readiness

Kennzahlen (non-finance)

Wed, 19 Feb 2025 08:43:18 GMT

Welche wichtigen Kennzahlen (non-finance) sollte man im Auge behalten?

Grundsätzlich kann man Kennziffern in finanzielle und nicht-finanzielle Kennziffern unterteilen. Wichtige nicht-finanzielle Kennziffern sind:

Kundenbindungsrate: Anteil der wiederkehrenden Kunden.
Churn Rate: Anteil der Kunden, die verloren gehen.
Mitarbeiterzufriedenheit: Kann durch Umfragen gemessen werden.
Fluktuationsrate: Wie viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.
Durchlaufzeit: Zeit, die ein Prozess vom Anfang bis zum Ende benötigt.
Fehlerquote: Qualität der Produktions- oder Dienstleistungsprozesse.
CO₂-Emissionen: Klimabelastung des Unternehmens.
F&E-Ausgaben (Forschung & Entwicklung): Anteil des Budgets für Innovation.
Time-to-Market: Geschwindigkeit, mit der neue Produkte auf den Markt gebracht werden.
Anzahl neuer Patente oder Produkte: Indikator für Innovationskraft.

In bestimmten Branchen sind zusätzlich spezifische Kennziffern entscheidend, wie z.B.:

Produktion: Lagerumschlag.
Einzelhandel: Umsatz pro Quadratmeter.
Technologie: ARPU (Average Revenue Per User), MAU/DAU (Monthly/Daily Active Users).
Startups: Burn Rate, Customer Acquisition Cost (CAC), Lifetime Value (LTV), Recurring Revenue.

Wie wählt man also am besten vor?

Unternehmensziele festlegen: Kennziffern sollten diese direkt unterstützen.
Anforderungen der Stakeholder prüfen: Investoren, Kunden und Mitarbeiter haben oft unterschiedliche Interessen.
Branchenvergleich machen: Benchmarks setzen und sich mit Wettbewerbern vergleichen.
Kontinuität: Wichtige Kennzahlen regelmäßig messen und überwachen.

Finanzielle Kennzahlen

Wed, 12 Feb 2025 11:01:11 GMT

Welche Kennzahlen sind wirklich wichtig?

Die relevanten Kennziffern für ein Unternehmen hängen stark von dessen Branche, Geschäftsmodell, Zielsetzung und Stakeholdern ab. Im Allgemeinen können sie in finanzielle und nicht-finanzielle Kennziffern unterteilt werden.

Wichtig hierbei ist, dass Kennzahlen immer ins Verhältnis gesetzt werden sollten, also entweder im Zeitverlauf oder im Vergleich z. B. zur Marktentwicklung betrachtet werden sollten.

Ein „Fehler“, den wir in der Praxis häufig sehen ist, dass bei Plan/Ist Vergleichen, Abweichungen oft nicht unterteilt werden in timing- vs performance issues, also ist z.B. ein zu niedriger Umsatz dadurch entstanden, dass ein Teil in den kommenden Monat verschoben wurde (timing) oder ist das ein echter Umsatzausfall (performance).

Hier eine Übersicht über finanzielle Kennziffern, die nach unserer Meinung in erster Linie relevant sind:

Umsatzentwicklung im Vergleich zur Marktentwicklung bzw. Planung
Liegt die eigene Umsatzentwicklung unter der Marktentwicklung verliert man Marktanteile bzw. die Konkurrenz ist besser.
EBIT
Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Zeigt die operative Rentabilität.
Gewinnmarge
Verhältnis von Gewinn zu Umsatz - insbesondere interessant im Vergleich zur durchschnittlichen Branchen-Gewinnmarge (siehe z. B.: csimarket.com)
Cash & Cashflow
Nettozufluss/-abfluss von Zahlungsmitteln - zeigt die Zahlungsfähigkeit.
Current Ratio (Liquidität 2. Grades)
Verhältnis von kurzfristigen Aktiva zu kurzfristigen Verbindlichkeiten – zeigt die Fähigkeit eines Unternehmens, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten mit seinen kurzfristigen Vermögenswerten zu decken. Diese Kennzahl ist ein grundlegendes Maß für die Liquidität und die finanzielle Gesundheit des Unternehmens.
Debt-to-Equity Ratio: Verhältnis von Fremd- zu Eigenkapital.
Verschuldungsgrad: Anteil des Fremdkapitals an der Bilanzsumme.

Trends im Financebereich

Tue, 11 Feb 2025 13:45:23 GMT

Hier einige, aus der Praxis resultierende, kontroverse Gedanken zur Finanzfunktion in Unternehmen.

1. Digitalisierung

Pro: Die Digitalisierung und der Einsatz von KI können Prozesse deutlich effizienter gestalten und ermöglichen eine datenbasierte Entscheidungsfindung.

Contra: Technologien führen oftmals zu einem Arbeitsplatzabbau und Verlagerungen bzw. Zentralisierungen. Unternehmen stehen dann oft vor der Herausforderung, den Übergang sozial verträglich zu gestalten und der Erkenntnis, dass ein zu starker Fokus auf Automatisierung menschliche Expertise vernachlässigt.

2. Analytics & Business Intelligence

Pro: Echtzeit-Dashboards und prädiktive Analysen bieten enorme Vorteile in einem volatilen Markt und können Unternehmen helfen, schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Contra: Wenn sich Entscheidungsträger zu sehr auf Zahlen verlassen, können wichtige qualitative Aspekte unter den Tisch fallen. Eine zu datengetriebene Kultur könnte auch zu einer Überanalysierung führen, bei der Innovationen und Intuition vernachlässigt werden. Zudem werden die Resourcen, die man in neue Software investieren muss oftmals unterschätzt.

3. Risikomanagement

Pro: Ein robustes Risikomanagement ist essentiell, um in einer unsicheren globalen Umgebung handlungsfähig zu bleiben.

Contra: Ein zu starker Fokus auf Risiken kann manchmal zu einer Kultur der Angst und Übervorsicht führen, die Innovationen hemmt.

4. Nachhaltigkeit & ESG-Reporting

Pro: Die Integration von ESG-Kriterien in die Berichterstattung kann zu einer nachhaltigeren Unternehmensführung führen und langfristig Mehrwert schaffen.

Contra: ESG-Initiativen dienen leider manchmal eher als PR-Instrument, um ein umweltfreundliches Image zu projizieren, ohne dabei tiefgreifende strukturelle Veränderungen im Unternehmen zu bewirken.

Unser Fazit:

Die Rolle der Finanzfunktion wird sehr unterschiedlich in Unternehmen gelebt – mal sehr hands-on, mal sehr strategisch. Ein nach wie vor grundsätzliches Thema ist jedoch immer noch, wie man schnell verlässliche und aussagekräftige Zahlen bei Einsatz möglichst weniger Resourcen bekommt. Die richtige Software hilft oftmals, jedoch klagen viele Unternehmen über die zunehmende Komplexität und die damit verbundenen laufenden Kosten. Externe Reporting Anforderungen (Thema Überregulierung) sind bei vielen Unternehmen ein leidiges Thema. Unsere Empfehlung: keep it simple und weniger ist oftmals mehr.

Investor Criteria

Sun, 08 Jan 2023 11:08:21 GMT

INVESTOR CRITERIA: While working with so many Venture Capital investors over the past years, we recognized that there are some standard investment criteria which are on their check-list. Founders and Startups looking for capital should be aware of them. They are:

TEAM

VCs look for:

Complimentary skill-sets
Strong values
High motivation
Diversity
Personal chemistry

VCs don’t like:

Incomplete teams
Inflated egos
Single founders
Little to no tech expertise (depends on business)
Uniformity

EQUITY STORY

VCs look for:

Disruptive solutions
Strong value proposition
High entry hurdles for competitors / followers
Large markets
Big visions

VCs don’t like:

Crowded markets
Small ambitions
Indefensible solutions
Weak USPs

TRACTION

VCs look for:

Solid Go-To-Market (GMT) strategy
Strong customer validation (proof of concept)
Recurring revenues (quality > quantity)
Positive unit economies

VCs don’t like:

Unengaged customers / users
Capital inefficiencies
Pre-mature scaling, e. g. lose sight of your mission, hire too many people too early

TIMING

VCs look for:

Teams ready to scale
Clear investment plans
Market readiness
Answers to “Why now”

VCs don’t like:

Highly diluted founders
Imbalanced cap tables
Strategic investors

In case you need help or have further questions, please don’t hesitate to contact us. Info@incubain.com

Marktpotential: TAM, SAM, SOM

Tue, 15 Nov 2022 08:52:11 GMT

MARKTPOTENTIAL: TAM, SAM, SOM: Eines der wichtigsten Bewertungskriterien für eine Geschäftsidee ist die Größe ihres Marktes. Ist sie zu klein, lohnt sich die Investition nicht und die Idee wird vermutlich nicht realisiert. Eine Schätzung der Marktgröße ist daher ein Pflichtbestandteil jedes Business Plans bzw. Teaser decks und essentiell, um eine Finanzierung zu erhalten.

Besonders für Startups hat sich ein Modell für die Angabe der Marktgröße etabliert, das von vielen Investoren bevorzugt wird: die TAM, SAM und SOM-Märkte. Durch die Standardisierung sollen die Gefahr von Missverständnissen reduziert und für Kapitalgeber aussagefähige Informationen geliefert werden. Leider findet man immer wieder verschiedene Bezeichnungen und Interpretationen dieses Modells, so dass Gründer und Investoren sicherstellen sollten, dass sie von derselben Sache sprechen.

Die Abkürzungen TAM, SAM und SOM stehen für die folgenden drei Märkte:

TAM: Total Addressable Market oder Total Available Market
SAM: Serviceable Addressable Market oder Served Available Market
SOM: Serviceable Obtainable Market oder Share of Market

Die Grafik zeigt die Beziehungen zwischen den drei Märkten.

TAM zeigt das größtmögliche Marktpotential. SOM zeigt, was mit der Geschäftsidee kurzfristig erreichbar ist, das Verhältnis SOM / SAM beschreibt den zunächst angestrebten Marktanteil.

TAM: Total Addressable Market:

TAM beantwortet die Frage: Wer könnte (rein theoretisch) das Produkt kaufen? Es beschreibt die Erlöse, die theoretisch möglich wären, wenn das Unternehmen mit seinem Produkt ein allumfassendes Monopol hätte. Für die Berechnung werden alle Faktoren außer Acht gelassen, die das Unternehmen daran hindern könnten, diesen Zustand zu erreichen. Insbesondere werden Wettbewerber, Kapazitätsbeschränkungen in Produktion oder Lieferung, Sprachbarrieren oder geografische Entfernungen ignoriert.

TAM zeigt dem Investor, was potentiell möglich wäre, wenn das Unternehmen durch entsprechende Ergänzungen des Produktportfolios und des Geschäftsmodells in sämtliche Segmente des Marktes hineinwachsen könnte.

SAM: Serviceable Addressable Market:

SAM beschreibt den Markt, der mit dem aktuellen Geschäftsmodell prinzipiell angesprochen werden kann. Er beantwortet die Frage: Wer wird die Leistung, die unser Produkt bietet, kaufen (entweder von uns oder von jemand anderem)? oder welcher Teil des TAMs könnte realistischerweise unser Produkt kaufen?

Die Differenz zum TAM entsteht, indem die Segmente ausgeschlossen werden, die zunächst nicht bedient werden können. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass diese Segmente leicht andere Bedürfnisse haben oder dass sie für die Belieferung zu weit entfernt sind.

Für Investoren ist der SAM wichtig, weil er zeigt, welches Potential die Geschäftsidee mittelfristig hat. Für die Gründer ist der SAM wichtig, weil er die Zielgruppe für das Produkt darstellt. Je präziser der SAM beschrieben wird, desto effizienter werden die Marketing-Ausgaben ihres Unternehmens sein. Der SAM kann auch in Phasen gestaffelt werden.

SOM: Serviceable Obtainable Market:

SOM ist der Teil des SAM, der realistischerweise bedient werden kann. Er beantwortet die Frage: Wer wird die Leistung von uns kaufen? oder Welcher Teil das SAMs ist für unser Geschäftsmodell am angemessensten? Damit zeigt der SOM auf, welche Umsätze in der ersten Wachstumsphase des Unternehmens erzielbar sind.

Für die Berechnung des SOM müssen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:

Wer sind meine Kunden?
Welche Zielgruppen werden mit dem anfänglichen Marketing und Sales erreicht
Wie ist die aktuelle Wettbewerbssituation?
Welche anfängliche Produktionskapazität ist realistisch?

Je schärfer SAM vom TAM und SOM vom SAM abgegrenzt werden können, desto besser, weil es für die Investoren eindeutiger ist und somit das Risiko des Investments besser abgeschätzt werden kann. Für Startups sind präzisere Marketing- und Sales Maßnahmen möglich.

Im Rahmen unserer Startup-Beratung beschäftigen wir uns natürlich intensiv mit Business Plänen und daher der Marktpotenzialanalyse und unterstützen hier gerne. Nutzen Sie unser Kontaktformular für ein unverbindliches Erstgespräch. Wir freuen uns auf Sie!

Business Plan / Teaser Deck

Tue, 15 Nov 2022 08:41:34 GMT

BUSINESS PLAN / TEASER DECK: In der Vorgründungsphase ist eine der wichtigsten Handlungen, einen Business Plan zu schreiben. Er hilft, wichtige Aspekte einer Gründung zu durchdenken und kritisch zu hinterfragen.

Ein Business Plan umfasst meist 40-60 Seiten (Hochformat DIN A4), während das teaser- bzw. pitch deck, als Kurzversion des Business Plans, maximal 20 Seiten umfasst (Querformat, PDF).

Der Business Plan wird i. d. R. für die Beantragung von Krediten und Fördermittel verwendet (Fremdkapital). Das teaser deck wird an potentielle Investoren geschickt (Eigenkapital).

Eine typische Gliederung eines Business Plans bzw. teaser- oder pitch decks ist wie folgt:

1. Zusammenfassung (Executive Summary)

Unternehmensbeschreibung / Mission Statement
Gründer und Management Team

2. Produkt

Produktbeschreibung (Technologie / USPs)
Brand / Marke (Firma / Produkt)
Preisgestaltung

3. Markt Analyse

Markt (Größe, Wachstum, Trends, national/international)
Wettbewerb und Wettbewerbsvorteile des eigenen Produktes
SWOT Analyse

4. Marketing & Vertrieb

Kunden (Personas)
Marketing Plan
Sales Plan

5. Finanzen

Gewinn- & Verlustrechnungen: letzte 2 Jahre (wenn vorhanden) + 3-5 Planjahre
Investitionsplan
Mitarbeiterplanung (inkl. Org-Chart)
Finanzbedarf: Betrag und Verwendung
Cap-Table (optional)

Im Rahmen unserer Startup-Beratung haben wir natürlich sehr viel Erfahrung mit der Erstellung von Business Plänen und Teaser Decks und unterstützen hier gerne. Nutzen Sie unser Kontaktformular für ein unverbindliches Erstgespräch. Wir freuen uns auf Sie!

VC Readiness

Tue, 26 Jul 2022 13:51:54 GMT

VC READINESS: A lot of startups contact us and ask for help to get adequate funding. They often refer to information on the internet or financing rounds from other startups which have let to the impression that finding an investor, e. g. venture capital company is an easy task.

Unfortunately, it is first of all not that simple, secondly, many startups are simply not yet ready for a financing round. What does that mean? Why are they not “VC ready”?

Presuming that your business requires venture capital funding, you want to validate the following key assumptions:

Is your product solving a real problem of a real customer?
Who is paying whom for what, when, and how?
Is the market big enough so that your company can earn investors a high return for their venture investment?
Who are your direct and indirect competitors?
Do you have a good pitch deck and a solid financial plan, which reflect the above mentioned items?

Venture capital investors will challenge you on various topics. They need to understand your vision, KPIs around early traction, your financial model including unit economics, your product plan and roadmap, sales and marketing, and your team setup.

The best advise here is to simply make your “homework” and answer all the questions above before contacting potential investors. The better you’re prepared, the higher the chances to get a funding.

In case you need help or have further questions, please don’t hesitate to contact us.

Was bedeutet Innovationsfähigkeit? (3)

websitebuilder@1and1.de — Wed, 17 Feb 2021 16:24:03 GMT

INNOVATION UND ORGANISATION: In Teil 2 dieser Reihe haben wir viel über Führung gesprochen, kommen wir nun zur Organisation.

Innovation benötigt eine entsprechende Organisation und Unternehmenskultur um überhaupt stattfinden zu können. Leider sieht man jedoch, dass in vielen Firmen zu sehr auf Messbarkeit und Standardisierung gesetzt wird, anstatt das Neue und Bessere zu fördern. Will man Neuland betreten, gibt es allerdings keine Standardmethoden mehr auf die man zurückgreifen kann. Zudem arbeiten immer noch viele Führungskräfte hauptsächlich daran, eine Vollauslastung der Organisation zur maximalen Effizienz zu erreichen. Nun ist es allerdings so, dass die meisten Systeme ab einer Auslastung von 85% kippen. Wer mehr will, riskiert die Überlastung von Mitarbeitern und Maschinen und dass es zu Störungen kommt, die viel Ärger und Zusatzarbeit herbeiführen. Die Produktivität sinkt also.

In einem solch geführten Unternehmen ist natürlich auch keine Zeit für Innovation, Transformation, Change Projekte, Weiterbildung oder regelmäßige Markt- beziehungsweise Konkurrenzbetrachtungen. Dies führt lediglich dazu, dass Mitarbeiter nicht mehr kreativ arbeiten, mutig sind und auch keine Incentives für die Einbringung von neuen Ideen erkennen können.

Ein Unternehmen, welches Mitarbeiter dazu einlädt, Verbesserungsvorschläge zu machen oder neue Projekte einzubringen aber dann alles immer nur an kurzfristig ausgerichteten Zahlen misst, muss sich nicht wundern, wenn irgendwann mal keine Vorschläge mehr eingereicht werden.

Unser Fazit: Effizienz ja, aber nicht bis zur Vollauslastung. Geben Sie Ihren Mitarbeitern entsprechende Freiräume und geben Sie auch mal Ideen ohne ausgefeilte Business Pläne eine Chance.

Wir beschäftigen uns intensiv mit Innovationsstrategien und dem Aufbau zukunftsfähiger Organisationsstrukturen und unterstützen hier gerne. Nutzen Sie unser Kontaktformular für ein unverbindliches Erstgespräch.

Wir freuen uns auf Sie!

Was bedeutet Innovationsfähigkeit? (2)

websitebuilder@1and1.de — Mon, 15 Feb 2021 14:02:56 GMT

INNOVATION UND FÜHRUNG: Wettbewerbsfähigkeit hängt heute zu einem großen Teil von einer konstanten Innovationsfähigkeit ab. Das stellt neue Anforderungen an die Unternehmensführung. Erfolgreiche Manager sehen zunehmend ihre Aufgabe nicht mehr darin, Lösungen vorzugeben, sondern sie schaffen einen Rahmen, in dem Innovationen entstehen können. Hierzu bedarf es freier Diskussionen und einer Streitkultur, die im Grundkontext wertschätzend und produktiv bleibt. Dazu sind gemeinsame Spielregeln unerlässlich und notwendig.

Innovationen entstehen in der Regel durch Versuch und Irrtum. Man tastet sich Schritt für Schritt voran, ohne genau den Weg zu kennen. Meist tauchen am Ende andere Lösungen auf, als die Beteiligten erwartet haben. Dennoch arbeitet ein Großteil der Unternehmen systematisch auf ein Ergebnis hin: Sie setzen ein Ziel, erstellen einen Business-Plan, verteilen die Verantwortlichkeiten, arbeiten die Meilensteine ab und messen konstant ihren Fortschritt, bis das Ziel erreicht wird. Dies gilt allgemeinhin als gutes „Management“ – allerdings nicht bei Innovationen.

Hier sind Improvisation und die klassische Zielorientierung ausbalanciert. Hier gilt: Wer etwas Neues schaffen will, muss auch Freiräume und Fehler zulassen – nur so kann etwas Besseres entstehen. Für die moderne Unternehmensführung gilt:

fördern Sie die Bereitschaft, Innovationen zu finden,
definieren Sie gemeinsame Ziele und Werte,
erstellen Sie Regeln,
unterstützen Sie offene Gespräche und Debatten und
stellen Sie sicher, dass sich alle Mitarbeiter als Teil der Gemeinschaft sehen.

Wir beschäftigen uns intensiv mit Innovations- und Wachstumsstrategien und unterstützen hier gerne. Nutzen Sie unser Kontaktformular für ein unverbindliches Erstgespräch.

Wir freuen uns auf Sie!

Was bedeutet Innovationsfähigkeit? (1)

websitebuilder@1and1.de — Mon, 08 Feb 2021 12:25:09 GMT

EINFÜHRUNG: Die Komplexität der Märkte und Unternehmen ist durch die Digitalisierung, die sich ständig ändernden politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen und durch die Verschärfung des globalen Wettbewerbs in den vergangenen Jahren enorm gestiegen.

Innovationsfähigkeit ist somit die entscheidende Grundlage für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, die mehr denn je gefordert sind, neue Ideen zu entwickeln und sich mit Innovationen im Markt zu behaupten. Dazu braucht es auf allen Ebenen Mitarbeiter, die neue Produkte und/oder Prozesse entwickeln, indem sie neue Wege gehen.

Grundsätzlich ist man sich zwar einig, dass man das Denken „outside the box“ fördern und Neues wagen muss, doch die Realität sieht leider oft ganz anders aus. Wer alte Pfade verlässt, geht Risiken ein und wir tendieren dazu, beim Bewährten zu bleiben und uns mit Personen zu umgeben, die uns ähnlich sind und unsere Denkweisen bestätigen. Doch nur durch Brüche in unserem Denken lassen wir neue Gedanken, Meinungen, Ideen und Strategien zu.

Nehmen Sie sich daher auch bewusst Zeit, um ihr Unternehmen zu analysieren. Machen Sie eine 360 Grad Feedbackrunde mit allen stakeholdern (Mitarbeiter, shareholder, Kunden, Lieferanten etc.) und lassen Sie ein offenes brainstorming zu.

Ein gutes Beispiel für eine gelungene Innovation/Transformation ist ein Unternehmen aus der Veranstaltungsbranche, das in Corona Zeiten sehr hart getroffen wurde. Mit Hilfe einer externen Beratung wurde eine Stärken/Schwäche-Analyse durchgeführt, mit dem Ergebnis, dass eine Kernkompetenz des Unternehmens das schnelle und flexible Auf- und Abbauen von Veranstaltungen ist. Ein Markt-Screening für eine solche Serviceleistung ergab, dass für den Aufbau von Impfzentren dringend Unterstützung in diesem Bereich gesucht wurde. Die Geschäftsführung nahm Kontakt zu den entsprechenden Behörden auf und so kam es, dass diese Firma den Aufbau und die Logistik für Impfzentren übernehmen konnte und somit einen guten Teil ihres normalen Geschäfts kompensieren und Mitarbeiter halten konnte.

Wir beschäftigen uns intensiv mit Innovations- und Wachstumsstrategien und unterstützen hier gerne. Nutzen Sie unser Kontaktformular für ein unverbindliches Erstgespräch. Wir freuen uns auf Sie!

Wie gelingt die digitale Transformation? (Teil 6)

websitebuilder@1and1.de — Wed, 13 Jan 2021 11:42:07 GMT

E-COMMERCE: Die richtige E-Commerce Strategie trägt heute maßgeblich zum Erfolg vieler Unternehmen bei. Doch wie geht man hierbei am besten vor?

Die Anfänge des E-Commerce reichen bis in die frühen 1970er Jahre zurück. Was mit einem kaum existenten Geschäftsmodell begann, ist heute nicht mehr aus unserem Alltag wegzudenken und eine der wichtigen Säulen für den Erfolg zahlreicher Unternehmen geworden. Viele Geschäftsmodelle bauen sogar ausschließlich darauf auf und neue technologische Entwicklungen wie Künstliche Intelligenz treiben das weitere Wachstum. Eine der wesentlichen und auch kritischsten Faktoren bei E-Commerce ist die Wahl der entsprechenden Software Lösung. Die passende Webshop-Software kann über das Gelingen (oder Misslingen) eines E-Commerce-Projektes maßgeblich entscheiden.

Hierbei gilt:

die Wahl muss durchdacht sein,
das Shopsystem sollte flexibel und skalierbar sein und
sollte den eigenen Fähigkeiten und Bedürfnissen entsprechen.

Grundsätzlich kann man die derzeit am Markt existierenden Software Lösungen in drei Bereiche untergliedern:

1.    Baukasten Webshop
2.   Shoplösung mit individuellem Ansatz
3.   Eigenständige Webshoplösung

Baukasten Webshop

Typische Vertreter sind: Jimdo, Wix-Stores und 1&1 / Ionos-Shop.

Vorteile: schneller Einstieg, Baukastensystem, keine Programmierung nötig, Anbindung an Zahlungsdienstleiser durch Anbieter, günstiger Einstieg, niedrige „time to market“, kein eigenes hosting.

Nachteile: wenige Anpassungen möglich, Designs sind meistens vorgegeben, ggf.

hohe Provision, keine Programmierung möglich, kleiner Artikelstamm, keine Anbindung an lokales Warenwirtschaftssystem möglich.

Shoplösung mit individuellem Ansatz

Typische Vertreter sind: Shopify, Plentymarket.

Vorteile: umfangreiche Möglichkeiten, Anbindung an Warenwirtschaftssystem, Anbindung an Kassensysteme, Anbindung an Zahlungsdienstleiser durch Anbieter, mittlere „time to market“, kein eigenes Hosting.

Nachteile: ggf. hohe Kosten, Anbindung an Warenwirtschaftssystem nicht immer einfach / Extrakosten, Bindung an den Anbieter.

Eigenständige Webshoplösung

Typische Vertreter sind: Magento, Shopware, WooCommerce.

Vorteile: umfangreiche Möglichkeiten, Anbindung an Warenwirtschaft, Anbindung an Kassensysteme, Anbindung an Zahlungsdienstleiser durch Anbieter, z. T. Software kostenlos, eigenes Hosting möglich.

Nachteile: hohes Maß an Komplexität, z. T. hohe Lizenzkosten, z. T. hohe Inbetriebnahmekosten, z. T. gründliche (langwierige) Planung nötig, viel Verantwortung.

Weitere wichtige Faktoren für das Gelingen einer E-Commerce Strategie sind: Logistik (Wie kommen Ware und Daten in den Shop?), Verfügbarkeit und Lieferzeit Angaben, Zahlungssysteme, Lieferungen, Retouren, Marketing/Werbung, Multi-Channel Strategie, rechtliche Rahmenbedingungen etc..

Eine gute Analyse / Strategie hilft, Geld zielgerichtet zu investieren.

Wir beschäftigen uns intensiv mit der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und sehen uns als Sparringspartner, gerade auch um die o. g. Punkten zu prüfen und abzustimmen.

Wie gelingt die digitale Transformation? (Teil 5)

websitebuilder@1and1.de — Tue, 01 Dec 2020 13:47:22 GMT

CONSUMER TRENDS VS BUSINESS PRINCIPLES: Im Zuge der Digitalisierung treffen neue consumer trends auf grundlegende business principles und kreieren mitunter ein starkes Konfliktpotential:

Aus Unternehmenssicht gilt es genau abzuwägen, was wirklich wichtig ist und wie man das jeweilige Thema aktiv managed. Beispiel Daten: wie wichtig sind Konsumentendaten und was würde passieren, wenn gespeicherte Daten gehackt werden? Welchen Einfluss hätte dies auf die Marke und Glaubwürdigkeit des Unternehmens?

Wie transparent ist das Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit? Kann der Kunde auf der Unternehmenswebsite hierzu relevante Informationen abrufen? Ein ganz wichtiger Faktor ist das Thema „Simplicity“ geworden. Der Kunde ist nicht mehr breit, sich mit komplexen und zeitaufwändigen Produkten zu beschäftigen. Eine App oder ein Programm muss quasi selbsterklärend und unmittelbar nutzbar sein, ansonsten wird es einfach gelöscht und durch eine bessere Anwendung ersetzt.

Ein Unternehmen sollte sich intensiv mit diesen Punkten auseinandersetzen und klare strategische Entscheidungen treffen. Bzgl. des o. a. Punktes „Daten“ könnte dies z. B. heißen: Ja, wir wollen bzw. müssen verstärkt Kundendaten sammeln, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Welche Daten benötigen wir? Wo werden diese Daten gespeichert (USA, EU)? Wie garantieren wir die Datensicherheit?

Bei all diesen Punkten stehen die Begriffe „Trust“, „Purpose“ und „Transparency“ im Mittelpunkt. Läuft hier etwas schief kann sehr schnell das ganze Unternehmen bzw. die Marke in Misskredit gebracht werden und so in eine Schieflage kommen. Leider erleben wir immer wieder und können dies auch aus der Presse entnehmen, dass Firmen diese Punkte nicht ganz so erst nehmen und hinterher mit den Folgen zu kämpfen haben.

Wir beschäftigen uns intensiv mit der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und sehen uns als Sparringspartner, gerade auch um die o. g. Punkten zu prüfen und abzustimmen.

Wie gelingt die digitale Transformation? (Teil 4)

websitebuilder@1and1.de — Tue, 03 Nov 2020 08:33:01 GMT

B2B VS B2C: Die Digitalisierung ermöglicht vielen Firmen direkt mit ihren Endkunden in Kontakt zu treten. Unternehmen die allerdings bislang vorwiegend ein B2B Business Modell gefahren haben tun sich oftmals anfangs schwer, zusätzlich einen B2C Ansatz aufzubauen.

Was sind die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Modellen und worauf sollte man bei der Entwicklung eines direkten digitalen Endkundengeschäfts achten?

Wie man gut erkennen kann ist ein B2C Ansatz wesentlich komplexer und schneller als ein B2B Modell, wo man in der Regel eine überschaubare Anzahl Kunden hat mit denen man langfristige und stabile Beziehungen pflegt.

Bei einem digitalen B2C Ansatz ist es entscheidend, den Kunden zu kennen und darauf die Customer Journey aufzubauen. Wer ist mein Kunde (Persona) und was ist sein customer lifetime value (Kaufhäufigkeit pro Jahr x Beziehungsdauer x Bestellvolumen)? Auf welchen Plattformen bewegt er sich, wo informiert er sich, wie gut ist mein Produkt in Google search zu finden, wie bearbeite ich Kundenanfragen und möglicherweise schlechte Beurteilungen etc etc.?

Dank Google Analytics wissen wir, dass ein Endkunde im Schnitt 20 touchpoints je customer journey hat und durchschnittlich 40% der Käufe von mindestens zwei unterschiedlichen Geräten (mobile, desktop) beeinflusst wird.

Konkret heißt das, dass viele Kunden erst einmal nach einem Produkt auf dem Handy suchen und dann später zuhause nochmals auf dem Tablet oder desktop weiter recherchieren. D.h. ein reiner desktop Ansatz ist hier nicht ausreichend.

Weiterhin kann man derzeit beobachten, dass sich die B2B Prozesse wie in der u. a. Grafik ersichtlich, immer stärker in Richtung B2C entwickeln:

Ein B2C Ansatz birgt natürlich die Gefahr, dass ihre B2B Kunden irritiert und eventuell verärgert sind. Eine aktive Integration der business Partner in ihren B2C Ansatz kann in vielen Situation helfen und zusätzliche Synergien schaffen. Unsere Empfehlung ist es, hier mit offenen Karten zu spielen.

Wir beschäftigen uns intensiv mit der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und unterstützen hier gerne.

Wie gelingt die digitale Transformation? (Teil 3)

websitebuilder@1and1.de — Tue, 27 Oct 2020 12:02:28 GMT

GANZHEITLICHER ANSATZ: Eine erfolgreiche digitale Transformation und die entsprechende Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle bedingt einen ganzheitlichen, übergreifenden Ansatz. Leider sieht man immer noch in vielen Unternehmen, dass es einen eigenen Bereich „digital“ gibt, der neben den ursprünglichen Bereichen nebenher läuft. Oft entstehen hierdurch Silos und interne Konkurrenzsituationen, die für die Gesamtentwicklung und Transformation des Unternehmens kontra-produktiv sind.

Ein sicherlich besserer Ansatz wäre, alle Bereiche mit ins Boot zu holen und in die digitale Transformation zu integrieren. Welche Segmente müssen aber in-sync sein:

Die meisten Transformationsprojekte starten mit einem strategischen Ansatz. Sobald man diesen klar definiert hat, wird das Management und das Team entsprechend aufgestellt. Hat das Unternehmen das nötige fachliche Know-how (Prozesse, Technologien) und die entsprechenden skills, den Wechsel zu meistern und wie wirkt sich das auf das Geschäftsmodell (eventuell von B2B auf B2C) aus?

Einen großen Fehler, den einige Unternehmen immer wieder machen ist, die digitale Transformation rein aus der Sicht der Technologie Entwicklung zu betrachten und hier nach dem Motto: „das ist technisch möglich, also kauft das schon jemand“, Produkte zu entwickeln. Man denke nur an das Thema 3D. Ein riesiger Hype von 3D Fernsehern, 3D Programmentwicklung bis hin zu 3D Kinos. Technisch sicher ein großer Schritt, der sich aber letztendlich am Markt nicht durchsetzen konnte. Insofern kommt dem ersten Schritt, „Strategie“ ein immens wichtiger Faktor zu.

L aufen Sie erst los, wenn Sie wissen in welche Richtung.

Wie gelingt die digtale Transformation? (Teil 2)

websitebuilder@1and1.de — Wed, 21 Oct 2020 11:16:05 GMT

HERAUSFORDERUNGEN:

Im Wesentlichen sind es die folgenden drei Hauptfaktoren:

1.    Festgefahrene Strukturen
2.   Fehlendes digitales Know-how
3.   Führung scheut Entscheidungen

Gerade beim zweiten Punkt (fehlendes Know-how) kann man immer wieder feststellen, dass bei den jüngeren Kollegen in einer Firma sehr viel Wissen vorhanden ist, welches man schnell durch weitere Trainings weiter ausbauen und natürlich in die Firma einbringen kann (z. B. durch reversed mentoring).

Problematisch sieht es allerdings meist bei den Führungskräften aus. Diese haben auf der einen Seite wenig Zeit, sich hier weiter zu bilden, oftmals fehlt aber auch eine gewisse Bereitschaft, sich mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen und hierfür nochmals „die Schulbank zu drücken“. Der Geschäftsführer spielt hier eine entscheidende Vorreiterrolle. Macht er das Thema Digitalisierung zur Chefsache und ist bereit, sich damit auseinanderzusetzen, ist ein wirklicher milestone erreicht. Andere Führungskräfte ziehen dann nach.

Eine weitere entscheidende Rolle spielt hier auch die HR Abteilung. Sie kann sowohl für die Führungskräfte als auch für alle weiteren Mitarbeiter, Trainings organisieren und aber auch Kooperationspartner einladen, ihre Digitalisierungserfahrungen zu präsentieren.

Gelingt dieser mindset Wechsel entsteht oft eine sehr positive Dynamik im Unternehmen. Das Thema Digitalisierung wird nicht mehr als bedrohlich empfunden, Mitarbeiter freuen sich auf die neuen Aufgaben und so werden auch die o. g. Herausforderungen 1 & 2 langsam wegfallen.

Natürlich geht all das nicht von Heute auf Morgen und oftmals ist es ratsam, sich hier noch zusätzliche externe Unterstützung ins Unternehmen zu holen.

Wie gelingt die digitale Transformation? (Teil 1)

websitebuilder@1and1.de — Tue, 20 Oct 2020 13:20:15 GMT

EINFÜHRUNG:

Spricht man mit Kunden über das Thema „Digitale Transformation“ bekommt man sehr unterschiedliches Feedback. Manche erwähnen die Umstellung auf SAP, einige sprechen von einer Marketingkampagne auf Facebook, andere wiederum versuchen mit Hilfe von IT die Produktion oder Logistik zu verbessern aber nur wenige sprechen von einem übergreifenden Ansatz in Richtung eines digitalen Geschäftsmodells. Bei der Entwicklung eines solchen Modells sollte man zwei Ebenen betrachten:

1. Auf Basis der beim Kunden bestehenden Kernkompetenzen werden neue digitale Geschäftsmodelle (Produkte, Marketingkampagnen, Vertriebskanäle etc.) eingeführt und/oder

2. bestehende Bereiche werden in zukunftsfähige digitale Ansätze überführt (z. B. Umstellung von B2B auf B2C).

Natürlich spielt bei der Digitalisierung die Technik eine zentrale Rolle aber es müssen auch Unternehmensbereiche und - Prozesse umfassend neu ausgerichtet und gestaltet werden. Das bedingt eine starke und flexible Organisation, um diese Anforderungen erfüllen zu können.

Bevor man aber Hals über Kopf „digitalisiert“, sollte man erst einmal in Ruhe versuchen zu verstehen, was sich im Markt ändert. Auf Basis dieser Erkenntnisse sollte dann die Unternehmensstrategie auf den Prüfstand gestellt werden. Gelten die bisherigen Annahmen noch oder müssen diese angepasst oder komplett neu definiert werden? Erst dann sollte man die Ziele und einzelnen Schritte der digitalen Transformation angehen.

Wir beschäftigen uns intensiv mit der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und unterstützen hier gerne.

Business Plans

websitebuilder@1and1.de — Tue, 20 Oct 2020 13:14:04 GMT

Which lessons did you learn in your business career which changed your thinking and working methods?

Here’s another one from us: when working as a Finance Director in a global company, my boss occasionally said: “better be roughly right than precisely wrong”. Honestly, I thought what a nonsense. But after a couple of planning cycles, I got it. Sophisticated and large detailed business plans with a lot of KPIs often make the impression that everything has been taken into account and therefore the results of that plan must be right. However, the reality is that a lot of business decisions are actually based on the experience or gut feeling of top executives combined with a few basic KPIs. If you get these KPIs right then your plan is good enough to go.

Lesson learned: don’t “over plan” – better identify the really important key business drivers (e.g. success driver, market size, competition, expected growth etc.) of your plan and make sure these assumptions are correct. Put these in a plan which is simple and well comprehensible (especially for Executives).

The advantage here also is that you have a good and understandable foundation for a meaningful discussion in the Exec meeting.